Vaš partner za razvojne projekte
Stratega

Vodič za planiranje projekata

Kratki vodič za planiranje projekata za početnike

 December 3, 2020 Kratki vodič za planiranje projekata za početnike

vodic-za-projekte
Kratki vodic za planiranje projekata

Projekat je skup aktivnosti koje se realizuju da bi se postigli definisani ciljevi, u predviđenom vremenu sa predviđenim troškovima i resursima.

Upravljanje projektima je sistem operativnog planiranja, praćenja i kontrole procesa realizacije projekta. Koncept upravljanja projektom bazira se organizovanju na takav način da se omogući najefikasnije korištenje raspoloživih metoda, resursa i ljudi za postizanje optimalnih rezultata u realizaciji projekta.

Shodno tome svrha upravljanja projektom je dostizanje definisanog cilja sa zadovoljavajućim kvalitetom u okviru zadatog vremena i budžeta, minimizirajući pri tome rizik.

Osnovni elementi realizacije projekta koje treba planirati, pratiti i kontrolisati su vrijeme, resursi i troškovi.

Implementacija projekta podrazumijeva upravljanje resursima, procesima  i rezultatima. Upravljanje resursima podrazumijeva  upravljanje vremenom, materijalima i opremom, ljudima, i finansijama. Upravljanje ostvarenjem ciljeva podrazumijeva upravljanje rezultatima, kvalitetom i rizicima, i spada u domen tekuće evauacije i monitoringa  koja se sprovodi za vrijeme trajanja projekta.

Osnovni koraci u planiranju projekta su

  • Identifikacija i analiza problema
  • Definisanje ciljeva
  • Definisanje strategije i metodlogije
  • Akcioni plan (struktura posla i vremenski raspored aktivnosti)
  • Planiranje resursa
  • Planiranje budžeta

Identifikacija i analiza problema

Analiza problema identifikuje negativne aspekte postojeće situacije i ukazuje na uzročno –poslijedične odnose  različitih aspekata datog problema.

Polazna osnova za definisanje projekta treba da bude analiza situacije i pri tom se pod tim  se misli na sistematski, organizovani i ciljani proces, kojim se nastoji sagledati činjenično stanje, uzroke i poslijedice takvog stanja, te veze između različitih dijelova.

Na osnovu sistemske analize situacije definiše  se strategija djelovanja date grupe ili organizacije na osnovu koje ćemo se izvoditi ciljevi, strategije, metodologije i aktivnosti koji će biti okvir datog projekta.

Da bi se sprovela analiza potrebno je da onaj ko planira projekat zna što više o problemu koji je predmet projekta. Obično to znači da onaj ko planira projekat  ima prethodno iskustvo u predmetnom problemu,  da je urađeno pripremno istraživanje i/ili postoji neka studija treće strane ili drugi dokument na osnovu koga se može planirati projekat.

Postavljanje okvira za analizu podrazumijeva definisanje koji problem rješavamo i ko su naši korisnici.

Koji problem rješavamo /potrebu adresiramo

U slučaju da u proces planiranja projekta ulazimo bez pretpostavke šta će biti direktna svrha našeg projekta, odnosno naša konkretna intervencija, analizu treba započeti sa  definisanjem jednog  problema visokog ranga kao početnu tačku analize. Taj problem može biti unaprijed određen, naprimjer kroz strateške dokumente organizacije,  politke i strategije organa vlasti, ili okvirom datim od strane  potencijalnog donatora.

Pored toga do njega možemo doći i prethodnom analizom i/ili kroz sesiju nabacivanja ideja  (brainstorming) prilikom planiranja projekta.  U ovom slučaju češće krećemo od nasumično rangiranog problema/potrebe pa kroz proces analize utvrđujemo i njegov rang i eventualno u koji širi društveni problem predmet naše intervencije spada. Ova druga opcija je primjenljiva u slučaju da planer/i ima/ju zadovoljavajući nivo predznanja o problemu koji analizira/ju. Zavisno od nivoa tog predznanja, biti će potrebno manje ili više vremena da se prikupe potrebne infromacije za analizu.

Kome je projekat namijenjen

Za stvaranje okvira analize potrebno je odrediti i kome je projekat namijenjen, odnosno ko su krajnji korisnici. Pri tom nije nužno da se u ovoj fazi definiše da li će se projektom dijelovati na tu grupu i/ili na neku drugu grupu koja potencijalno može da doprinese rješavanju problema.

Projekat treba da analizira potrebe, uslove i specifičnosti ciljne grupe kojoj je namijenjen. Analiza potreba obuhvata postojeće društvene, političke i ekonomske uslove u području projekta zbog kojih postoji potreba da se dati projekat realizuje.  Pri tome je u kontekstu lokalnih građanskih inicijativa posebno važno analizirati društvene prilike, te da je projekat u skladu društvenim kontekstom u kom se nalazi ciljna grupa ili uopšteno situaciju u društvu.

Analiza potreba

Analiza potreba podrazumijeva provjeru

  • Šta naši krajnji korisnici trebaju ili žele?
  • Da li projekat želi lokalna zajednica i korisnici?
  • Da li se inicijativa razlikuje od onoga što se već čini po tom pitanju?
  • Kakvu promjenu želimo da ostvarimo projektom?
  • Ko je postavio date potrebe kao prioritet? Da li ljudi unutar ili izvan date zajednice?
  • Da li je već neko radio isti ili sličan projekat u toj ili nekoj drugoj zajednici u blizini?   Ako jeste, šta možemo da repliciramo i/ili da uradimo drugačije od njih?
  •  Sa kojim problemima su se suočile druge slične inicijative i kako ćemo mi izbjeći te probleme?
  •  Sa kime smo se konsultovali o potrebi za datim projektom?
  • Da li se i kako projekat uklapa u planove i rad javnih insitiucija i drugih privatnih inicijativa u istom području?
  • Kako i do koje mjere smo uzeli u obzir želje, potrebe i namjere ljudi kojima želimo pomoći? Kako smo ih uključili u naš proces identifikacije potreba?

Analiza interesnih grupa i određivanje ciljnih grupa i partnera

Da bi društvena i institucionalna korist od projekta bila maksimalna, kao i da bi se potencijalni negativni uticaji smanjili na minimum, potrebno je da se razvije sveobuhvatna slika interesnih grupa, pojedinaca i institucija koje su povezane sa problemom ili idejom projekta. Projekat koji ne uzima u obzir shvatanja i potrebe različitih zainteresovanih strana će veoma teško biti u stanju da dostigne bilo koji od ciljeva na održiv način. Stoga je veoma važno da se proces započne sa identifikacijom i analizom relevantnih zainteresovanih strana, njihovih interesa, problema, potencijala i sl. još u ranoj fazi da bi kasnije mogli da se integrišu na pravi način u dizajn projekta i njegovo upravljanje.

Zainteresovane strane (interesne grupe, stakeholders, ili popularno stejkholderi) =  su  pojedinci ili institucije koje – direktno ili indirektno, na pozitivan ili negativan način – utiču na projekat ili  na koje projekat utiče.

Osnovna pretpostavka iza analize zainteresovanih strana je da različite grupe imaju različite probleme, kapacitete i interese, i da bi njih trebalo jasno razumijeti i prepoznati u procesu identifikacije problema, postavljanja ciljeva i odabira strategije.

Ključna pitanja koja morate postaviti u analizi zainteresovanih strana su:Čije probleme i prilike analiziramo? Ko će imati najviše koristi ili štete, i na koji način, od predložene intervencije projektom?

GLAVNI KORACI U ANALIZI ZAINTERESOVANIH STRANA:
  • Identifikujte opšti razvojni problem ili priliku kojom želite da se bavite/razmatrate;
  • Identifikujete sve one grupe koje imaju određeni interes za projekat
  • Istražite njihove uloge, različite interese, relativnu sposobnost i kapacitet da učestvuju u programu (jače i slabije strane);
  • Identifikujte dokle mogu da idu saradnja ili konflikti u odnosima među zainteresovanim stranama;
  • Izvršite interpretaciju analize i uključite sve relevantne informacije u proces pripreme projekta da biste bili sigurni da su
    • sredstva raspoređena na najbolji način i da ispunjavaju zadate ciljeve u distribuciji/raspodjeli, kao i potrebe prioritetnih grupa
    • upravljanje i koordinacija osmišljenih na najbolji način da promovišu vlasništvo nad projektom i učestvovanje zainteresovanih strana;
    • konflikti koji postoje između interesa zainteresovanih strana prepoznati i rješeni tokom osmišljavanja projekta.

Na osnovi analize interesnih grupa će se identifikovati i potencijalni partneri na projektu, odnosno organizacije koje zajednički implementiraju projekat (pri čemu istovremeno mogu biti i zainteresovane strane i ciljna grupa). Interesna grupa od najvećeg značaja su svakako korisnici projekta  odnosno oni na na bilo koji način ostvaruju korist od implemenentacije projekta. Među korisnicima dalje razlikujemo grupu nad kojoj će biti izvršen direktni pozitivan uticaj od krajnjeg korisnika odnosno onih koji dugoročno imaju korist od projekta, koja može ali ne mora biti u isto vrijeme i ciljna grupa konkretnog projekta.

Definisanje ciljeva

Ciljevi projekta determinišu koji problem adresira projekat, ko je ciljna grupa projekta, koja metodologija će biti korištena za ostvarivanje ciljeva, ko će da stoji iz projekta, koji geografski obuhvat će imati projekta, te koju promjenu projekat namjerava da donese.

Ciljeve postavljamo kroz proces analize ciljeva. Tokom analize ciljeva, identifikuju se potencijalna rješenja za date situacije. Ciljevi su uređeni prema hijerarhiji, i odnos između uzroka i posljedica se reflektuje u odnosu između sredstava i ciljeva. Taj odnos pokazuje šta bi trebalo da bude učinjeno da bi se postigli ciljevi.

Hijerarhijski ciljevi se načešće slažu tako što se na vrhu nalazi opšti cilj čijem rješavanju projekat doprinosi, ispod njega dolazi obično jedan spefični cilj odnosno svrha projekta, kojega dalje razlažemo na pojedinačne ciljeve ili rezultate, a ove onda dalje na konkretne aktivnosti.

U društvenom kontekstu projekat treba da doprinese rješavanju nekog šireg društvenog problema. Taj problem u projektu treba da bude jasno identifikovan kroz izjavu o opštem cilju projekta. Ovaj cilj objašnjava zašto projekat postoji, njegovu svrhu i zašto ga uopšte ima smisla realizovati. Osim toga cilj na ovom nivou nam daje obrazovni, ideološki i operativni okvir za cijeli projekat.  Shodno tome koje god aktivnosti  i metodologiju da izaberemo, oni moraju biti u skladu sa ovim ciljem. S obzirom da se obično radi o kompleksnom problemu, pojedinačan projekat ne može samostalno da ga riješi, ali može da doprinese njegovom rješavanju, i to adresiranjem nekog njegovog aspekta.

Taj aspekat čini specifični cilj projekta, odnosno njegovu svrhu, te nam daje informaciju: Šta konkretno želimo da uradimo u projektu?

Razbijanje specifičnog cilja na pojedinačne ciljeve ili rezultate omogućava lakše planiranje  i kontrolu projekta.

Generalno govoreći ciljevi  trebaju da budu što  konkretniji  i preciznije određeni, odnosno da odgovore na pitanja poput:

  • Šta ćemo konkretno postići projektom?
  • Koliko ljudi će biti obuhvaćeno ili uključeno u projekat?
  • Koliko aktivnosti ćemo imati?
  • Koja konkretno pitanja ćemo adresirati?
  • Šta će biti drugačije zahvaljujući projektu?
  • Šta ćemo proizvesti?

Ciljevi moraju biti mjerljivi, da bi smo nakon što prođe određeni  period, mogli tačno utvrditi je li ciljano stanje postignuto (ili nije). Generalno se preferišu ciljevi izraženi u brojkama (kvantitativno), te je poželjno što više na takav način definisati ciljeve.

Naravno postoje situacije kada je nemoguće izraziti cilj u brojevima, i tada koristimo kvalitativne odrednice. Ciljevi također trebaju biti dostižni unutar projekta i realni (ni “previsoko”, ni “prenisko” postavljeni). Šta je dostižno i realno će zavisiti od raspoživih resursa i vremena za realizaciju projekta.

Shodno tome osim mjere uspješnosti cilj treba da bude i vremenski određen. Odnosno određen je ograničeni vremenski period u kome ga je potrebno postići.

Prilikom određivanja ciljeva treba vodi računa da se u izjavama jasno vidi hijerarhijski odnos između ciljeva. To se između ostalog postiže i upotrebom specifičnih jezičkih formulacija.

U skladu sa tim ustaljena je praksa da se ciljevi definišu na slijedeći način:

  • Opšti cilj  izražen kao doprinos nečemu;
  • Specifični cilj odnosno svrha projekta izražen kao korist koje će od projekta imati ciljna grupa –  povećan, poboljšan…
  • Rezultati se izražavaju u smislu opipljivih rezultata – dostavljen, ispostavljen, proizveden, sproveden …
  • Aktivnosti se izražavaju u sadašnjem vremenu i počinju sa aktivnim glaglom poput pripremiti, dizajnirati, izgraditi, istražiti…

Čest problem pri definisanju izjava o ciljevima je što se izjava o svrsi projekta često formuliše kao suma rezultata, umjesto da bude prikazana kao uspjeh na višem nivou, pri tom mislimo na doslovno spajanje izjava o rezultatima u jednu rečenicu koja se onda koristi kao izjava o svrsi. Umjesto toga trebalo bi da svrha projekta bude izražena kao poslijedica rezultata.

Definisanje strategija i metodologije

Odabir strategije je odabir načina na koji ćemo sa našim projektom konkretno da doprinesemo rješavanju  opšteg problema koji adresiramo projektom.

Konačna faza u  procesu analize podrazumijeva prepoznavanje mogućih rješenja koja bi mogla da pomognu pri formiranju strategije projekta i odabira jedne ili više strategija koje će se koristiti u projektu. Tokom analize strategija  donosi se odluka o tome kojim će se ciljevima baviti u projekat, a kojima neće.

Ova faza u analizi je najteža i najizazovnija pošto podrazumijeva objedinjavanje velike količine informacija i donošenje kompleksne odluke o najboljoj strategiji (ili strategijama) implementacije. U praksi, potrebno je napraviti veliki broj kompromisa da bi se izbalansirali različiti interesi učesnika u procesu, politički zahtijevi i realna ograničenja poput vjerovatne nedostupnosti sredstava. Ipak, ovaj zadatak je svakako lakši ukoliko postoji set kriterijuma da bi ste ocijenili koje opcije da upotrebite.

Da li će biti odabrana jedne ili više strategija zavisi od kriterijuma oko kojih se moraju složiti svi partneri, kao i od specifičnog konteksta projekta. Ovi kriterijumi će pomoći da se odredi šta bi trebalo/moglo da bude uključeno u projekat, a šta bi trebalo/moglo da bude isključeno.

Neki od mogućih kriterijuma su:  troškovi, hitnost,  dostupni resursi,  društvena prihvatljivost,  koristi za ciljne grupe, vrijeme za koje će se ostvariti korist, izvodljivost, smjernice razvojne politike itd.

Metodologija određuje način na koji će se realizovati data strategija,  odnosno određuje kako i koje  glavne aktivnosti će se realizovati u okviru projekta, a određuju je

  • dostupna sredstva/resursi
  • iskustvo i stručnost u organizaciji i kod projektnog tima
  • vrijednosti i filozofija organizacije i projekta
  • vrijeme koje imamo na raspolaganju za realizaciju projekta
  • okruženje koje projekat adresira

Metodologija treba da ponudi najbolju vrijednost za novac, te dosljednost između aktivnosti unutra projekta i njihovu usklađenost sa strategijom i ciljevima projekta.

Plan aktivnosti

Akcioni plan (struktura posla i vremenski raspored aktivnosti)

Kroz proces planiranja strategije i metodologije, odredili smo od kojih glavnih aktivnosti će se  sastojati projekat, dalje je potrebno da se detaljno isplaniraju te aktivnosti.  Priprema plana aktivnosti se  obično sastoji iz dvije faze: definisanja strukture posla i pripreme vremenskog rasporeda aktivnosti.

Svaki projekat se sastoji od minimalno tri grupe aktivnosti: pripremne, glavne i završne aktivnosti.  Svaka od ovih grupa aktivnosti ponovo ima ta tri elementa priprema + aktivnost + završetak.

Svaka aktivnost podrazumijeva nekakvu pripremu,  npr. obično je potrebno napraviti neki plan za datu aktivnosti, nabaviti opremu i materijale, angažovati kadrove, okupiti učesnike, promovisati događa, pripremiti određenu dokumentaciju i sl.  U osnovi potrebno je napraviti razliku između aktivnosti pripreme u predfazi projekta, na početku projekta i pripremne aktivnosti kao podaktivnosti glavne aktivnosti.

Aktivnosti prije projekta stvaraju podlogu za projekat i čine dio plana projekta kada je isti pripremljen za interne potrebe. Pored toga pripremne aktivnosti se pojavljuju na samom početku realizacije projekta. Ovu razliku je posebno potrebno napraviti u slučaju, da se radi o projektu koji se finansira od donatora, jer donatori ne pokrivaju troškove projekta koji su nastali prije potpisivanja ugovora o grantu.

U pripremne radnje u fazi realizacije projekta spadaju aktivnosti poput inicijalnog sastanka partnera, pripreme detaljnih planova i procedura za realizaciju projekta, nabavke opreme, promocija početka projekta (na primjer kroz organizaciju konferencije za štampu za najavu projekta), angažovanje dodatnog osoblja, obuka osoblja i slično.

Ovdje govorimo o pripremnim aktivnostima za ukupan projekat i razlikujemo ih od pripremnih aktivnosti za glavne aktivnosti (odnosno grupa aktivnosti).  Međutim neki  od navedenih primjera aktivnosti mogu da se pojave i kao dio glavnih grupa aktivnosti i kod podaktivnosti. Klasifikacija će u ovom kontekstu zavisiti od vrste, prirode i obima projekta, te strukture glavnih aktivnosti i drugih faktora.

Glavne aktivnosti projekta su one aktivnosti koje realizujemo da bi se postigli konkretni rezultati i ciljevi projekta. Ove aktivnosti definišemo kroz  proces planiranja strategije i metodologije projekta. U projektima građanskih  inicijativa najčešće glavne aktivnosti spadaju događaji, obuke, istraživanja i analize, izrade dokumenata i materijala, uspostavljanje nečega. Većina projekata kombinuju ove vrste aktivnosti, i kombinuju više različitih podvrsta aktivnosti unutar ovih kategorija.

Neke od podvrsta aktivnosti su seminari i radionice, konferencije i okrugli stolovi, sastanci, takmičenja, manifestacije – koncerti, predstave, utakmice, promocije, sajmovi i izložbe, kampanje, studijska i druge vrste putovanja, terenska i desk istraživanja, izrade materijala edukativnih/promotivnih/infromativnih, izrade dokumenata- studija, analiza, preporuka, strategija, vodiča; osnivanje nečega – centara, servisa, mreža, organizacija …

Završne aktivnosti projekta, grupe aktivnosti ili faze obično obuhvataju eksternu i/ili internu evaluaciju, finansijsku reviziju, promociju rezultata projekta, završne događaje, finansijsko i narativno izvještavanje.

Za potrebe daljeg planiranja i preciziranja projekta prethodno definisane vrste aktivnosti je potrebno razbiti na sastavne dijelove  do nivoa na kojem je moguće definisati koliko vremena je potrebno za njihovu realizaciju trebati, koji su koraci i resursi neophodni za njihovu realizaciju.

Definisanje strukture posla

Definisanje strukture posla podrazumijeva razbijanje glavnih aktivnosti na njihove sastavne dijelove, i sticanje uvida u to koje podaktivnosti je potrebno izrealizovati da bi se završile glavne aktivnosti. Na početku ovog procesa bi bilo poželjno da se identifikuju sve glavne aktivnosti u projektu. Pored glavnih standardno će se uvijek pojaviti pripremne i završne aktivnosti projekta, te evaluacija i u slučaju projekata lokalnih građanskih inicijativa gotovo uvijek ide neki vid promocije.

Za razradu strukture posla uglavnom se koriste dijagrami i/ili tabele, i to često u kombinaciji. Izbor jedne ili druge opcije zavisi od ličnih preferencija planera i od kompleksnosti projekta, te od  izraženosti potrebe za dokumentovanjem procesa planiranja.

Proces razrade podrazumijeva da se za svaku kategoriju aktivnosti (pripremne, glavne, završne) nabrojate podaktivnosti, te se dalje razbijaju na sastavne dijelove prateći logiku da svaka aktivnost i podaktivnost ima svoj početak, sredinu i kraj. Svaka podaktivnost se dalje razbija sve do nivoa na kome su aktivnosti dovoljno detaljne da  je moguće za svaku odrediti koliko će vremena, te koliko i kojih resursa trebati da se ona realizuje – odnosno dok ne dobijete jasnu sliku koji su to sve koraci i resursi potrebni za njenu realizaciju. To znači da na tom nivou može da se izračuna koliko će da košta njena realizacija, za šte je potrebno da je aktivnost tako definisana da ima dovoljno elemenata za izračunavanje troškova, odnosno tačno šta i koliko treba od resursa.

Na osnovu definisane strukture posla potrebno je napraviti vremenski raspored aktivnosti.  Za ovu namjenu često se koristi Gantogram (Gantov dijagram), – koji je ustvari tabelarni vizuelni prikaz vremenskog rasporeda aktivnosti. Sastoji se od liste aktivnosti, vremenske odrednice i oznake od kada do kada se koja aktivnosti i/ili grupa aktivnosti  realizuje (počinje – realizuje – završava).

Osnovni dijagram sa ova tri elementa može da se nadograđuje sa potrebnim kolonama za datum početka i završetka aktivnosti, dužinom trajanja pojedine (grupe) aktivnosti, ko je odgovoran za datu aktivnost (koja osoba ili partnerska organizacija).

Za izradu osnovnog dijagrama

  • iz strukture posla se izvlače definisane aktivnosti i redaju  jednu ispod druge po pretpostavljenom redosljedu unutar grupe aktivnosti;
  • zatim se utvrđuje međuzavisnost aktivnosti
    • Da li se neke aktivnosti mogu realizovati paralelno?
    • Koje aktivnosti moraju da se završe prije nego što bi neka druga aktivnost mogla da počne?
  • određuje se i dodaje jedinica mjere vremena – dan, sedmica, mjesec, kvartal…
  • određuje se početak, kraj i trajanje aktivnosti

Pri donošenja odluke o jednici mjere i izgledu gantograma, potrebno je uzeti u obzir da navedene  glavne aktivnosti moraju biti istog ranga, kao i da podaktivnosti također između sebe trebaju biti istog ranga. Pod rangom se misli na kompleksnost aktivnosti.  U gantogramu cijelog projekta se obično navode samo aktivnosti prvog i drugog ranga.  Prvi rang bi bile pripremne, glavne (svaka za sebe), završne, evaluacija, promocija na nivou projekta. Aktivnosti prvog ranga bi tako bila organizacija sajma, festivala, radionice, i td.

Podaktivnosti, odnosno aktivnosti drugog ranga bi bile npr. okupljanje organizacija učesnica, promocija sajma, sajam. Aktivnosti drugog ranga su obično grupe istovrsnih aktivnosti, npr. okupljanje organizacija za učešće na sajmu, koja podrazumijeva niz manjih aktivnosti  poput identifikacije organizacija, stupanja u kontakt sa učesnicima, dogovaranja tehničkih detalja oko učešća i slično, ali se proces obavlja neko vrijeme i sa neodređenim brojem pojedinačnih kontakata i manjih aktivnosti sa organizacijama.  U ovom slučaju potrebni resursi su sredstva komunikacije i osoblje koje će da pregovara sa organizacijama,  ali je teško za odrediti  koliko konkretno vremena i resursa treba da bi se uključila svaka organizacija pojedinačno. 

Dalje bi aktivnosti trećeg ranga bile recimo definisati organizacije koje ćemo kontaktirati, kontaktirati organizaciju XY, organizovati  gostovanja u medijima A, B, C, nabaviti štandove, odštampati promotivne materijale, i tako dalje. 

U gantogramu kompletnog projekta bi trebalo da se nađu aktivnosti prvog i drugog ranga, dok su aktivnosti trećeg ranga predmet detaljnih internih planova.

Pri tome treba uzeti u obzir da neke od aktivnosti iako su iste vrste, nisu istog ranga. Npr. organizacija sastanka projektnog tima koji je fizički blizu i ne zahtijeva angažovanje značajnih resursa u pripremi i organizaciji ne tretira se isto kao organizacija sastanaka projektnog tima koji se sastoji od predstavika partnera koji  su geografski udaljeni i za čije okupljanje treba značajna priprema i povlači za sobom značajnije resurse i  troškove. U ovakvim slučajevima mogli bi smo da se vodimo logikom da aktivnost treba da se nađe na listi ako podrazumijeva značajnije resurse, i/ili podrazumijeva značajnije vrijeme, i/ili ako spada u kritičnu aktivnost (prelomnu tačku).

Ujedno, pri određivanju šta će se naći u Gantogramu projekta treba uzeti u obzir preglednosti, pa tako u jednom gantogramu nebi trebalo da se nađe više od 50 aktivnosti, te bi trebalo naći ravnotežu između detaljnosti i preglednosti, odnosno ne bi trebalo ići ni u jednu krajnost, da imamo premalo ili previše detaljan plan.

Određivanje jedinice mjere vremena

Jedinice mjere vremena projekta mogu biti sat, dan, sedmica, mjesec, kvartal, godina i druge slične odrednice.

Kad se jednom odredi jedinica mjere obično se ne mijenja u tom gantogramu.

Kao izuzetak od pravila ponekad se prvi period detaljnije planira od narednih, npr. kod projekata koji traju tri godine, prva godina bi mogla da se planira po  mjesecima, a naredna po kvartalima ili polugodištima.

Planiranje resursa i troškova

U toku realizacije primarna briga projektnog tima je da obezbjedi potrebne resurse u odgovarajućim količinama, kvalitetom i terminima. U skladu sa tim za vrijeme faze planiranja, potrebno je odrediti šta konkretno treba od resursa, u kojim količinama, sa kojim karakteristikama i dinamiku nabavke potrebnih resursa. Upravljanje resursima u projektu podrazumijeva upravljanje raznovrsnim materijalom i opremom  i radnom snagom.

Budžet je opis finansijskih aspekata projekta, u kome su prikazani svi planirani troškovi projekta i kako će oni biti podmireni iz svih raspoloživih finansijskih izvora

Proces izrade određivanja potrebnih resursa i budžet obuhvata određivanje koje su  potrebe za resursima u projektu u svakoj fazi realizacije i koliko će koštati svaka kategorija troškova, te konrolnu kalkulaciju budžeta, uz eliminisanje nepotrebnih troškova, dodavanje ili brisanje sastavnih elemenata projekta, itd.

Izrada budžeta podrazumijeva  pripremu tabele  sa slijedećim kolonama: naziv troška/kategorije troškova/aktivnosti na koju se troškovi odnose (zavisi of forme budžeta); jedinica mjere; količina; cijena po jedinici mjere, ukupno (po budžetskim stavkama).

Ponekad se dodaju i druge kolone – ukupno po  bužetskoj liniji, izvor sredstava, partner na koga se odnosi ta stavka,  procenat koji ta budžetska kategorija zauzima u ukupnom budžetu, i slično

Zatim se za svaku stavku definišu elementi budžetske linije, jedinica mjere, količina, cijena po jedinici mjere, i množi količinu i cijenu po jedinici mjere da bi se dobio iznos ukupno po budžetskoj liniji. Sabiraju se ukupni troškovo svake bužetske linije da se dobije ukupno po budžetskoj kategoriji troška; te se sabiraju svi direktni troškovi. Nakon toga se dodaju indirekni (adminsitrativni troškovi) i dobija ukupan trošak projekta sabiranjem direkntih i indirektnih troškova.

Najčešći elementi u budžetu su

  • Osoblje koordinacioni tim – osoblje angažovano za organizaciono-upravljačke poslove; osoblje angažovano po aktivnostima – honorarno ili po ugovorima o djelu, pojedninačno ili kao pravna lica (savjetnici, prevodioci, treneri, dizajneri, tehničari, obezbjeđenje…)
  • Troškovi putovanja – troškovi prevoza, smještaja, ishrane i dnevnice
  • Troškovi opreme – nabavka ili iznajmljivanje: konferencijska oprema, računarska oprema, koncertna oprema, kancelarijski inventar, specijalizovana oprema.
  • Troškovi materijala za pojedine aktivnosti (sitni kancelarijski materijal za radionice, štampanje materijala za radionice, knjige, flipčart papir, …)
  • Troškovi promocije – usluga dizajna i pripreme za štampu, štampani i reklamni materijal, internet stranice (hosting, domen, web dizajn, održavanje), zakup vremena i prostora za reklamiranje u medijima, …)
  • Troškovi  usluga – hrana za učesnike događaja,  zakup smještajnih kapaciteta,  jednokratno iznajmljivanje prostorija za događaje,  dobavljači i podizvođači (pravna lica)
  • kancelarijski prostor  i vezani rezijski troškovi
  • administrativni troskovi, troškovi bankarskih usluga, poštarine, članarine, osiguranje…

Zavisno od karakteristika  projekta mogu se pojaviti i neki drugi troškovi koji su specifični za određeni projekat, zemlju ili organizaciju.

Dve osnovne forme budžeta su bužet po vrsti troška i po aktivnostima.

Budžet po vrsti troškova je vrsta prikaza troškova projekta, gdje su troškovi grupisani u nekoliko osnovnih kategorija po vrsti. Najčešće kategorije su

  • Troškovi ljudskih resursa
  • Troškovi putovanja
  • Troškovi opreme i materijala
  • Troškovi promocije
  • Ostali troškovi – (obično se odnosi na specifične troškove vezane za neke aktivnosti,  a koji pri tom nisu već obuhvaćeni u drugim kategorijama)
  • Administrativni troškovi

Suština je da se ovdje prilikom grupisanja troškova ne pravi razlika da li je trošak nastao vezano za neku konkretnu aktivnosti ili uopšte realizaciju projekta.

Osim ukupno potrebnih sredstva, potrebno je u zavisnosti od rasporeda aktivnosti isplanirati kada će nam trebati resursi vezani za pojedinu aktivnost.

LinkedIn
LinkedIn
Share